20世紀90年代，波士頓咨詢集團的兩位咨詢顧問喬治·斯托克和托馬斯·豪特出版了一本書——《基于時間的競爭》，核心理念就是競爭是基于時間的，而不是成本。“時間是商業競爭的秘密武器，由于反應時間導致的優勢將帶動其他各種競爭優勢，在最短的時間內以最低的成本創造最大的價值是企業成功最新的模式。”時間縮短，效率提升了，成本自然就會降低。
如何節省時間，提升效率，為客戶帶來價值，是很多企業所面臨的挑戰，因為隨著市場規模的擴大，企業也變得越來越龐大，內部溝通的效率變得越來越低。很多企業里按照產品類型劃分為不同的事業部、產品線，獨立地完成產品研發、采購、生產、服務和配件供應，甚至獨立發展自己的經銷商網絡。有時我們會在一個地區看到某一品牌的多家經銷商，原來他們經銷的是不同的產品。
作為成套產品和解決方案供應商，有些企業集團里有10來個事業部，每個事業部都有獨立的營銷公司和配件倉庫。為了進軍海外市場，公司又成立了進出口公司，負責海外市場的開拓、經銷商發展、配件供應和客戶支持，為此也需要經常與事業部協調，以便回答客戶的技術問題或供應配件到海外市場，這中間會出現很多利益沖突和部門之間的扯皮，最終影響到客戶滿意度。
筆者認為：為了客戶的利益，企業集團應該把銷售、服務職能和配件倉庫統一起來，這樣可以實現經濟規模，簡化流程，提高信息透明度、信息共享和協同效應，從而提高運營效率和降低運營成本，尤其是在海外市場。
以配件倉庫為例，同一品牌不同事業部為什么需要各自獨立的配件倉庫呢？倉庫越多，庫存越分散，庫存運營效率越低，統一管理配件倉庫可以為企業帶來如下好處：
1. 集采的規模經濟：通過集中采購和物流策略，降低采購和物流成本。集采話語權更大，能大幅提升配件價格競爭力，優化市場價格。各事業部獨立運營時，獨自制定價格和政策，常常同一種配件卻有不同的價格，形成內部競爭，影響品牌形象。
2. 高效的庫存管理：庫存計劃和庫存管理需要專業人才和專用軟件，對企業的人才儲備提出了挑戰。統一管理能集中人才優勢，并讓系統發揮最大的效益，將庫存金額降低30%以上，并提升庫存周轉率和配件現貨率。
3. 一體化銷售和服務：能減少經銷商與多個事業部的交互，提高效率。有的經銷商老板，每到年底參加各事業部的年會，經常分身乏術。一體化的接口可以提供更連貫、一致的客戶體驗，降低管理和溝通的復雜性，還能幫助企業更好地把握市場趨勢和客戶需求，以適應市場變化。
某工程機械主機廠幾年前成立了后市場公司，把所有事業部的服務、配件和倉庫統一管理，并使用了PTC公司的庫存計劃軟件，一年后將庫存周轉率提升了1次/年，配件現貨率從85%提升到92%。如果仍然采用事業部負責制，一個系統就不得不在很多倉庫實施，成本增加，效率降低。
卡特彼勒是世界上最大的建筑設備制造商，有建筑設備、礦業設備、柴油和天然氣發動機，以及工業燃氣輪機等不同產品線。他們采用了整合的銷售和服務模式，通過其全球經銷商網絡為客戶提供銷售、租賃、保養、維修和零件供應等服務，確保客戶無論在哪里購買或使用卡特彼勒產品，都能獲得一致的高品質服務和體驗。
卡特彼勒的零配件分銷中心使用自動化和數據分析技術，可以實時追蹤全球范圍內的零件需求和供應情況，從而優化庫存并提高客戶服務水平。
亞馬遜、蘋果和沃爾瑪等國際品牌都毫無例外地采取了統一的銷售和服務策略，實現了高效運營，通過集中采購和先進的庫存管理系統來優化庫存，降低成本。
為什么很多中國品牌卻仍在采用事業部的運營模式呢？慣性？利益？還是對變革的恐懼？經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯指出：“為人處世的智慧教導人們，寧可依循傳統而失敗，也不要通過打破傳統去追求成功，因為前者的名聲更好。”
要推動這種變革，必然會打破事業部原有的利益鏈，動到某些人的“蛋糕”，這當然會遇到巨大的阻力，一旦出現問題所有人都會指責你。但看看海外市場服務和配件的各種問題，我們就該意識到：變革，勢在必行！這就看集團一把手的信心和決心了。
很多成功企業的實踐證明，集中采購和一體化的銷售和服務模式，降本增效的效果顯著。當然，實施這種模式需要周密的計劃和精細化管理，還需要一些初期投資，如建立先進的庫存管理系統和數字化服務平臺，而人才戰略和數字化轉型正是中國企業必須面對的挑戰。