終身產(chǎn)品和服務(wù)
一旦公司確定了應(yīng)該保留的客戶(hù)，就必須著手留住他們，通常這意味著增加新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求。那些未能利用對(duì)客戶(hù)的了解開(kāi)發(fā)他們需要的產(chǎn)品或服務(wù)的公司，就為另一家公司誘惑他們的客戶(hù)留下了機(jī)會(huì)。盡管使用新產(chǎn)品來(lái)贏得全新市場(chǎng)很誘人，但保持現(xiàn)有的客戶(hù)群體意義更大。隨著時(shí)間的推移，公司對(duì)這些客戶(hù)了解更深，可以做出良好直觀的市場(chǎng)判斷。此外，與新客戶(hù)相比，與了解公司的老客戶(hù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售更容易。例如，USAA在完全了解了一個(gè)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)后，發(fā)現(xiàn)提供共同基金、人壽保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)和信用卡更容易超越汽車(chē)保險(xiǎn)。
紐約的Entenmann’s是通過(guò)雜貨店銷(xiāo)售特色烘焙產(chǎn)品的忠誠(chéng)度領(lǐng)先者。當(dāng)其銷(xiāo)售額趨于飽和時(shí)，公司監(jiān)控了每個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)模式，發(fā)現(xiàn)隨著核心客戶(hù)年齡的增長(zhǎng)，他們正在尋找更多無(wú)脂肪和無(wú)膽固醇的產(chǎn)品。通過(guò)電話(huà)調(diào)查和與焦點(diǎn)客戶(hù)直接聯(lián)系，該公司發(fā)現(xiàn)，如果Entenmann’s提供這些產(chǎn)品，消費(fèi)者就會(huì)購(gòu)買(mǎi)。
因此公司面臨著一個(gè)選擇，創(chuàng)建一個(gè)新的產(chǎn)品線來(lái)服務(wù)這些客戶(hù)，或者尋找一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)。最終，該公司確定開(kāi)發(fā)新的不含脂肪和膽固醇的產(chǎn)品比與另一組客戶(hù)合作更經(jīng)濟(jì)。Entenmann’s的新產(chǎn)品線非常成功。它滿(mǎn)足了公司核心客戶(hù)不斷變化的需求，甚至吸引來(lái)了新客戶(hù)。
Entenmann's改變了產(chǎn)品以反映其核心客戶(hù)的新需求。
在另一個(gè)行業(yè)中，本田已成為美國(guó)中等價(jià)格汽車(chē)市場(chǎng)的忠誠(chéng)度領(lǐng)先者。生命周期營(yíng)銷(xiāo)幫助本田車(chē)主復(fù)購(gòu)率達(dá)到65%，而行業(yè)平均水平僅為40%。在超緊湊車(chē)型思域取得成功之后，本田的下一代汽車(chē)雅閣旨在滿(mǎn)足思域車(chē)主的需求，這些車(chē)主從二十歲出頭步入婚姻和家庭，再次購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中仍然關(guān)注可靠性、保守的設(shè)計(jì)和價(jià)值。當(dāng)本田注意到隨著家庭的壯大客戶(hù)轉(zhuǎn)向其他品牌時(shí)，又增加了雅閣旅行車(chē)。
通過(guò)核心客戶(hù)群的復(fù)購(gòu)而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，本田保持了相對(duì)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品線，其制造經(jīng)濟(jì)性也受益于這種低產(chǎn)品復(fù)雜性。本田的經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)系統(tǒng)也從客戶(hù)復(fù)雜性低中受益，這些方式同樣重要，盡管不太容易理解。
美國(guó)最大的多品牌特許經(jīng)銷(xiāo)商之一描述了他所看到的這一優(yōu)勢(shì)：“我的本田經(jīng)銷(xiāo)店是最賺錢(qián)的，因?yàn)樵摴咀屢磺凶兊萌绱撕?jiǎn)單，型號(hào)和選配較少。關(guān)鍵是客戶(hù)，他們彼此非常相似。”他的銷(xiāo)售和服務(wù)業(yè)務(wù)面向“本田”客戶(hù)。相比之下，他將自己的三菱經(jīng)銷(xiāo)店描述為一個(gè)真正的挑戰(zhàn)：“銷(xiāo)售人員前一分鐘要面對(duì)一位購(gòu)買(mǎi)價(jià)值3萬(wàn)美元Diamante的律師，下一分鐘又要面對(duì)一位購(gòu)買(mǎi)皮卡的建筑工人。”一名銷(xiāo)售人員（或服務(wù)代表）如何才能熟練應(yīng)對(duì)如此復(fù)雜的客戶(hù)？
奇怪的是，本田在日本經(jīng)歷了一場(chǎng)更為艱難的戰(zhàn)斗，它在日本仍然是一個(gè)小品牌。盡管本田同樣擁有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，在美國(guó)占據(jù)了強(qiáng)大的地位，但豐田憑借其強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，在日本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。在日本，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有很多陳列室，而是依賴(lài)直銷(xiāo)隊(duì)伍。由于銷(xiāo)售人員的流動(dòng)率較低（豐田每年的流動(dòng)率低于10%），因此他們非常了解客戶(hù)，正是這種持久的聯(lián)系讓他們打敗了本田。在美國(guó)，汽車(chē)銷(xiāo)售人員的流動(dòng)性很高（每年60%到100%），而且客戶(hù)與銷(xiāo)售人員幾乎沒(méi)有任何關(guān)系，本田的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)直接爆發(fā)，使其領(lǐng)先。