終身產品和服務
一旦公司確定了應該保留的客戶，就必須著手留住他們，通常這意味著增加新的產品和服務來滿足客戶不斷變化的需求。那些未能利用對客戶的了解開發他們需要的產品或服務的公司，就為另一家公司誘惑他們的客戶留下了機會。盡管使用新產品來贏得全新市場很誘人，但保持現有的客戶群體意義更大。隨著時間的推移，公司對這些客戶了解更深，可以做出良好直觀的市場判斷。此外，與新客戶相比，與了解公司的老客戶實現銷售更容易。例如，USAA在完全了解了一個狹窄的細分市場后，發現提供共同基金、人壽保險、健康保險和信用卡更容易超越汽車保險。
紐約的Entenmann’s是通過雜貨店銷售特色烘焙產品的忠誠度領先者。當其銷售額趨于飽和時，公司監控了每個當地市場的客戶購買模式，發現隨著核心客戶年齡的增長，他們正在尋找更多無脂肪和無膽固醇的產品。通過電話調查和與焦點客戶直接聯系，該公司發現，如果Entenmann’s提供這些產品，消費者就會購買。
因此公司面臨著一個選擇，創建一個新的產品線來服務這些客戶，或者尋找一個全新的細分市場。最終，該公司確定開發新的不含脂肪和膽固醇的產品比與另一組客戶合作更經濟。Entenmann’s的新產品線非常成功。它滿足了公司核心客戶不斷變化的需求，甚至吸引來了新客戶。
Entenmann's改變了產品以反映其核心客戶的新需求。
在另一個行業中，本田已成為美國中等價格汽車市場的忠誠度領先者。生命周期營銷幫助本田車主復購率達到65%，而行業平均水平僅為40%。在超緊湊車型思域取得成功之后，本田的下一代汽車雅閣旨在滿足思域車主的需求，這些車主從二十歲出頭步入婚姻和家庭，再次購買過程中仍然關注可靠性、保守的設計和價值。當本田注意到隨著家庭的壯大客戶轉向其他品牌時，又增加了雅閣旅行車。
通過核心客戶群的復購而實現增長，本田保持了相對簡單的產品線，其制造經濟性也受益于這種低產品復雜性。本田的經銷商和分銷系統也從客戶復雜性低中受益，這些方式同樣重要，盡管不太容易理解。
美國最大的多品牌特許經銷商之一描述了他所看到的這一優勢：“我的本田經銷店是最賺錢的，因為該公司讓一切變得如此簡單，型號和選配較少。關鍵是客戶，他們彼此非常相似。”他的銷售和服務業務面向“本田”客戶。相比之下，他將自己的三菱經銷店描述為一個真正的挑戰：“銷售人員前一分鐘要面對一位購買價值3萬美元Diamante的律師，下一分鐘又要面對一位購買皮卡的建筑工人。”一名銷售人員（或服務代表）如何才能熟練應對如此復雜的客戶？
奇怪的是，本田在日本經歷了一場更為艱難的戰斗，它在日本仍然是一個小品牌。盡管本田同樣擁有產品優勢，在美國占據了強大的地位，但豐田憑借其強大的經銷商網絡，在日本仍然占據主導地位。在日本，經銷商沒有很多陳列室，而是依賴直銷隊伍。由于銷售人員的流動率較低（豐田每年的流動率低于10%），因此他們非常了解客戶，正是這種持久的聯系讓他們打敗了本田。在美國，汽車銷售人員的流動性很高（每年60%到100%），而且客戶與銷售人員幾乎沒有任何關系，本田的產品優勢直接爆發，使其領先。