20世紀70年代，根據(jù)從許多行業(yè)幾百家公司收集的數(shù)據(jù)，開展了一項市場份額對利潤的影響（PIMS）的大型研究，得出的結(jié)論是：盈利能力最重要的決定因素之一就是市場份額。這為20世紀80年代的公司并購潮提供了證據(jù)。
以產(chǎn)品、價格、促銷和分銷等4P為中心的傳統(tǒng)營銷活動，正是基于始于1972年的市場份額對利潤的影響（PIMS）研究所得出的結(jié)論，主要目標就是創(chuàng)造市場份額。
美國西南航空公司自1971年成立以來，其排名從未超過第7名，但卻一直是最賺錢的航空公司，已經(jīng)連續(xù)48年保持盈利，這顯然不符合“市場份額=利潤”的原則。
20世紀80年代，賴希霍爾德和薩瑟在一組服務組織中檢驗市場份額與盈利能力之間的關(guān)系時，并沒有發(fā)現(xiàn)兩者之間存在任何關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，那些具有較高水平客戶忠誠度的服務企業(yè)不但享有較高的盈利能力，而且從長期來看忠誠客戶更有利可圖。
忠誠客戶喜歡復購，增加錢包份額，傳播正面口碑，還會向朋友推薦使用產(chǎn)品和服務的良好體驗。因此，服務組織要努力留住老客戶，并形成一種以客戶保留（Retention）、相關(guān)銷售（Related sales）和客戶推薦（Referral）為核心的3R服務戰(zhàn)略。
他們的研究結(jié)果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》1990年9月-10月期，文章名為《零客戶流失：品質(zhì)源于服務》，作者弗雷德里克·賴希霍爾德是貝恩公司合伙人，客戶忠誠度項目負責人，也是《終極問題》一書的作者，被譽為客戶忠誠度教父，另一位作者是哈佛商學院服務管理教授小厄爾·薩瑟，是賴希霍爾德的老師，首次提出了客戶粘度的測量方法：NPS凈推介值方法，徹底改變了服務行業(yè)的認知。
可惜，很多中國企業(yè)至今仍然采用4P的營銷模式和理念，堅信市場份額對利潤的巨大影響，相信薄利多銷，相信更大的銷量和市場份額能夠降低制造成本和營銷費用，提升企業(yè)的盈利水平。
在追求市場份額的路上，不少中國企業(yè)正在迷失自己，離盈利目標越來越遠，價格戰(zhàn)愈演愈烈，經(jīng)銷商面臨困境，主機廠舉步維艱。問題出在哪里？前行的路在何方？
問題的根源在于我們?nèi)匀幌嘈拧笆袌龇蓊~決定論”，而不相信“客戶粘度決定論”，我們的理念仍然停留在50年前的PIMS研究成果，仍然迷信4P的營銷模式。
PIMS研究出現(xiàn)在美國從制造到服務的轉(zhuǎn)型時期，而30多年前《哈佛商業(yè)評論》這篇文章則改變了人們對服務的認知，幫助企業(yè)完成了服務轉(zhuǎn)型。
今天，中國經(jīng)濟正在經(jīng)歷從制造到服務的痛苦轉(zhuǎn)型，我把這篇劃時代的文章翻譯成中文，分4次分享給從事客戶服務工作的同行們，希望能夠幫助中國企業(yè)認清我們在理念和研究方法等方面的差距，順利完成服務轉(zhuǎn)型。
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作者：弗雷德.賴克霍爾德，小厄爾.薩塞
真正的品質(zhì)革命才剛剛來到服務領(lǐng)域。近年來，盡管他們的意圖是好的，但很少有服務公司的高管能夠兌現(xiàn)他們讓客戶滿意的承諾。然而，服務公司也開始明白，他們制造業(yè)的同行在80年代學到了什么——除非你衡量它，否則品質(zhì)不會改善。當制造商開始理解不合格品（返工和產(chǎn)品積壓）對成本的影響時，他們意識到“品質(zhì)”不僅僅是一個振奮人心的口號，而且是最有利可圖的經(jīng)營方式，他們以“零缺陷”為指路明燈開始了品質(zhì)運動。
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服務公司也有自己的“不合格品”：流失的客戶。不合格品也是有代價的，隨著服務企業(yè)開始衡量它，他們迫切需要減少客戶流失，努力實現(xiàn)客戶“零流失”——讓公司能夠盈利地服務每一位客戶——將動員組織來實現(xiàn)這一目標。
客戶流失對企業(yè)財務的影響之大出乎意料，相對于規(guī)模、市場份額、單位成本以及通常與競爭優(yōu)勢相關(guān)的許多其他因素，它們對服務企業(yè)的利潤影響更大。隨著客戶與公司合作關(guān)系的延長，利潤也會增加。不僅僅是一點點改善，公司只需提升5%的客戶留存率，就可以將利潤提高近100%。
雖然客戶流失率是利潤波動的重要原因，它們不僅是被動地指示出利潤的走勢，還將管理者的注意力引導到客戶流失原因的具體事情上。由于公司不能強制客戶來與自己做生意，防止客戶流失的唯一方法是不斷超越競爭對手。通過征求流失客戶的反饋，可以找出自身的弱點，并在利潤開始減少之前得以加強。因此，客戶流失分析是幫助企業(yè)持續(xù)改進管理的指南。
總部位于特拉華州的信用卡公司美信銀行MBNA總裁查爾斯·考利，非常清楚如何通過客戶流失把公司的注意力重新聚焦在客戶關(guān)注的價值上。1982年的一天早晨，由于客戶投訴的信件感到沮喪，他召集了所有300名美信銀行的員工，并宣布他決心讓公司每一位客戶滿意并留住他們。公司開始收集流失客戶的反饋，并根據(jù)收集的信息采取行動，定期調(diào)整產(chǎn)品和流程。
隨著服務品質(zhì)的提高，流失的客戶越來越少。8年后，美信銀行的客戶流失率是銀行業(yè)最低的，每年約有5%的客戶流失，是行業(yè)其他公司平均流失率的一半。這看起來是一個很小的差異，但它卻轉(zhuǎn)化為巨大的收益。在沒有進行任何并購的情況下，美信銀行的行業(yè)排名從第38位上升到第4位，利潤增長了16倍。