如何對(duì)待客戶的投訴，反映了一家企業(yè)的文化。
很多企業(yè)都非常重視客戶不滿和投訴，常常是董辦親自負(fù)責(zé)，督辦執(zhí)行，及時(shí)消除客戶的不滿，解決客戶的問題。一旦出現(xiàn)客戶投訴，所在部門的績效和獎(jiǎng)金就會(huì)受到影響，部門負(fù)責(zé)人還可能被免職。
我曾經(jīng)遇到一家設(shè)備制造商，企業(yè)提倡的理念就是“產(chǎn)品殘次清零，客戶投訴清零！”聽起來很棒，這樣會(huì)把客戶不滿降到最低，但實(shí)際執(zhí)行起來就會(huì)變味，基層員工為了績效會(huì)“過濾”客戶投訴，“偽造”客戶滿意度，例如：在現(xiàn)場幫客戶填好滿意度調(diào)查，壓下客戶的投訴和反饋，報(bào)喜不報(bào)憂，以免影響自己的績效和獎(jiǎng)金。
企業(yè)必須明白，客戶投訴是企業(yè)的財(cái)富，沒有客戶投訴，企業(yè)就無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)中存在的問題，就會(huì)失去不斷改善的動(dòng)力，而這正是一家企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的必經(jīng)之路。如果員工害怕客戶投訴，企業(yè)文化就限制了自身的發(fā)展，員工就會(huì)想方設(shè)法作假來“消除”客戶投訴，這對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展傷害巨大。
其實(shí)，不管我們工作多么努力，無論設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品和服務(wù)多么完美，客戶投訴還是難以避免。理查德.布蘭森在創(chuàng)辦英國維珍大西洋航空公司時(shí)，寫下了公司員工必須遵守的“指導(dǎo)原則”，其中一條就是：“錯(cuò)誤是免不了的，不滿意的顧客也同樣難免。”當(dāng)老板以這樣的態(tài)度看待客戶投訴時(shí)，員工就不會(huì)害怕投訴，而是利用客戶投訴來改善企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)。
很多企業(yè)不喜歡客戶投訴，包括一些客服人員，因?yàn)橥对V牽扯了他們很多精力去處理，還不得不面對(duì)客戶憤怒的情緒。有些員工甚至把投訴客戶稱為壞客戶，私下稱他們是打擾自己工作的“討厭鬼”！
客戶投訴
與此相反，很多卓越的企業(yè)都希望客戶投訴，原因很簡單，客戶遇到問題時(shí)面臨三種選擇：1. 沉默（也許覺得投訴沒有用，或者曾經(jīng)有過不愉快的經(jīng)歷），那么問題就得不到解決，傷害也會(huì)繼續(xù)，最后很可能造成客戶流失；2. 投訴，投訴你意味著相信你，解決問題就消除了不滿，處理得好還可能贏得客戶的忠誠度；3. 離開，這是企業(yè)最不希望看到的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)的損失最大?？吹竭@里，你就明白那些卓越的企業(yè)為什么歡迎客戶投訴了。
萬豪酒店發(fā)現(xiàn)：服務(wù)中沒有發(fā)生不愉快、發(fā)生了一些不愉快，但萬豪把問題解決了和發(fā)生了不愉快，但萬豪沒有解決問題，以上三種情況下客戶的回頭率分別為89％、94％和69％。顯然，處理好客戶投訴并采取補(bǔ)救措施客戶回頭率最高。
不少企業(yè)仍在使用“救火隊(duì)”的模式處理客戶投訴，哪里有投訴，馬上調(diào)集資源去迅速處理（救火），這種方法事倍功半，員工累得要死，問題層出不窮，士氣十分低落。
這里推薦一種用“六西格瑪”方法處理客戶投訴的流程，簡稱“DMAIC”，具體做法是：
Define（定義）——清晰準(zhǔn)確地定義投訴的問題
Measure（評(píng)估）——調(diào)查評(píng)估問題的根源
Analyse（分析）——分析調(diào)查結(jié)果，找到解決方案
Improve（改善）——立即采取行動(dòng)，從源頭解決問題
Control（控制）——采取措施和控制手段確保問題不再發(fā)生。
“救火隊(duì)”的處理模式是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，缺少了重要的最后一步——控制，確保消除問題的根源，否則問題就會(huì)層出不窮，客服人員就不得不疲于奔命。
歡迎客戶投訴的開放態(tài)度，體現(xiàn)了一家企業(yè)的服務(wù)文化，重視客戶價(jià)值，在從增量市場到存量市場轉(zhuǎn)型過程中十分重要，企業(yè)必須從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)檎扯人季S，積極處理客戶投訴來改善客戶體驗(yàn)，提升客戶忠誠度和回頭率，否則就無法完成從經(jīng)銷商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。