中國工程機械行業已經進入“資產縮水”+“債務縮表”的高危期。除仍能在國外市場或部分細分領域淘金的高手外，不少從業主體正面臨嚴峻的生存考驗：設備價格在下滑，負債卻保持高位，經營虧損在擴大，現金流卻日趨緊張，除了部分投機性、關系型、資源型客戶外，購機需求也在萎縮，個別省份的同比下滑幅度已經遠超60%，這一切因素疊加到一起，讓中國工程機械行業人感受到了從未有過的危機。（2023年6月份中國工程機械市場指數即CMI為91.44，同比降低10.49%，環比降低4.44%（依據CMI判斷標準，6月指數繼續處于收縮值100以下，市場情緒比較悲觀，同比繼續下滑，警惕市場下行風險累積））
集體降薪、無薪休假、第N次裁員、廠商反目……面對遠未見底的下行期和遙遙無期的上行期，“黑暗森林法則”正在行業上演。這一輪，投機性的小散客戶、部分關系型/資源型客戶的（被）退出幾無懸念，部分代理商的經營虧損回填無望也成大概率事件，主機廠主動或被動的接管渠道也正在發生、廠/商/客的逾期面、逾期率以及呆壞賬損失在持續抬頭。工程機械行業正在面臨《三體》世界中三顆飛星同時降臨的險象：銷售難+結賬難+回款難。作為深耕行業的法律風控資管服務平臺，法閣君對大家的焦慮感同身受。面對當下，抱怨除了宣泄壓力外，無助于問題的解決。行業人亟需面對問題本身，進行深度冷靜的思考，我們未必能夠求得真解，也無法改變宏觀，但是至少努力在看清問題背后的成因和走勢后，為自己及團隊找出一個相對最優解。法閣團隊有幸在行業同仁的支持下，剛剛舉辦了盛況空前的“第五屆中國工程機械及融資租賃行業法律風控資管大會”，加之會后到各地的走訪，所以匯集了相對較多的信息，以法閣君的所見所聞，對于這個問題的答案是：不可否認，目前行業困難重重，但是大家求存圖強的基本面沒有變，所以呈現出來的是“野火燒不盡，春風吹又生”的眾生百態。有通過干（技術）迭代來提升效率做大增量的，比如行業的“拓疆者”、“機械指揮官”、“永誠鑫電子科技”等獨角獸公司，依然受到資本市場的青睞，訂單不斷。有通過下沉到終端，通過承接工程或與甲方合作做好設備租賃+駐礦服務的方式，來應對銷售低迷，二手機消化不暢的困局。有通過切換品牌或擴容產品代理，來充分響應客戶需求、擴大或優化客戶群體，來維系精英團隊和屬地影響力，伺機抄底的。有通過差異化經營，專做特定型號設備、特定客戶群體，并通過降本分利、獨狼分銷等方式來與客戶和合作伙伴共贏式發展的。有通過向行業協會反映，工信部工業聯合會發起，行業優秀代表參與，法閣提供專業支持，在去制造商·代理商擔保的模式優化上尋求頂層設計和政策支持的。……（篇幅關系，很多實操案例不再舉例和展開，感興趣的可以@法閣君私聊）這一切的背后，既有行業從業者自身的生存需要，也有工程機械行業在其他國家呈現出來的一般性規律，更有行業自救的裝備制造業產業安全問題。為什么法閣君提出如上結論。是因為中國工程機械行業并非獨立的存在，而是內嵌于中國經濟的產業一環。所以行業的現狀與問題，也并非行業自身一方的原因，反之行業的機遇也必然蘊含在中華民族偉大復興之路中。
盡管隨著城市化進程的推進，新增房地產和基建建設需求逐步下降，運行維護將成為主要需求，加之周期的震蕩和起伏，但都不影響行業的“日不落”屬性，伴隨著中國國內基建覆蓋、城市更新、技術迭代、國產替代等變量，加上向“一帶一路”沿線國家的產能輸出、海外占有率、滲透率提升等，中國工程機械行業還會保持一定的增量空間和走勢。當然需要注意的是，信貸、戰爭、疫情等會引發經濟周期波動，從而對工程機械的需求產生短期擾動，所以工程機械行業最終呈現是在波動中持續成長。要知道作為一個超萬億元人民幣的行業，工程機械行業的發展有一定的慣性，不可能立馬休克式停擺。退一萬步講，即使拋開海外市場，十四五時期5.5%的國內生產總值年均增速預期目標投入，與國內上千萬臺的存量設備的替代需求、技術革新、區域發展不均衡，以及基層民眾的創富動力，都是工程機械行業日新月異的增長活力和潛力。當然，我想大家對這個問題有大致的共識。所以不再贅述。目前最大的問題是中國工程機械行業何時能夠復蘇或走出當下的困境？這個問題的答案，法閣君認為有必要借鑒薛小平老師的觀點，需要通過從上而下的供需關系和從下而上的資金面改善來尋找答案。從上而下的供需關系，法閣君推薦大家認真學習下中信建投證券呂娟老師的這幅圖，非常直觀的說明了工程機械行業的供需關系。如圖所示，拉動工程機械需求的核心動力包括：基建投資需求、房地產投資需求、礦山和資源開采需求、海外市場等。不同的工程機械品類驅動要素又各不相同，與基建投資強相關的品種包括挖掘機、混凝土機械、鏟運設備、道路設備、起重機等，與地產投資相關的包括挖掘機、混凝土機械、鏟運設備、起重機（尤其是塔式起重機），與礦山和資源開采相關的設備包括挖掘機、鏟運設備等。但是，根據國家統計局的數據，投資增速并不樂觀，地產、基建、制造業、采礦業增速均放慢，地產投資仍是主要拖累。所以，從上而下看并不樂觀。
從下往上看，則需要看終端用戶的工程墊款結款何時能夠結清、進而滾動結清對廠商和融資租賃公司的欠款，而這又需要主要引發三角債的城投和國央企的收支平衡并在結息的前提下清償本金。但根據目前各方面的數據，顯然并不樂觀。所以，這也成為了一個需要看“天”吃飯的問題。同時，我們這次正好落入朱格拉周期的衰退期，所以行業拐點怎么也得到2025年才能見分曉。誠如薛小平老師所述，行業市場復蘇出現拐點的時間就是自上而下和自下而上都出現改善，但是這個時間點目前的答案是未知。我想這個圖片是一個選擇，當然也不是唯一選擇。本文既然是講中國工程機械行業的“論持久戰”，我們就有必要對于堅持在行業中的朋友們做出進一步的應對分析。
既然業市場復蘇出現拐點不可知，且我們正處于朱格拉周期中，所以難以逃脫時代的洪流。所以我們要做好打持久戰的準備，等待市場向好的條件和因素具備后，再尋求更好的發展。但是在此之前，我們也不能坐以待斃。誠如毛主席在《論持久戰》中對于戰爭的描述“戰爭是力量的競賽，但力量在戰爭過程中變化其原來的形態。在這里，主觀的努力，多打勝仗，少犯錯誤，是決定的因素。客觀因素具備著這種變化的可能性，但實現這種可能性，就需要正確的方針和主觀的努力。這時候，主觀作用是決定的了。”對于行業人來說，趨勢無法改變，周期不可逆轉，但是其他因素確實我們可以能動的。如果銷售難+結款難+回款難一直持續下去，就是系統性風險，就是天王老子來，也無濟于事，談合規高效回款，這不扯犢子嗎？再想想：對嗎？真的對嗎？如果你真的到了山窮水盡的時候，還會考慮收賬成本嗎？你還會考慮對方有沒有錢嗎？沒錢如果可以成為不還款的理由，那天下的債都可以不要了。成年人的選擇，在于取舍，在于兩害相權取其輕。看誰更急。如果你不急，客戶當然不急，如果你急了，到了決定企業生死的時候了，你考慮的不應是先續命嗎？先把錢拿回來嗎？這其實不是一道選擇題，現在在ICU門口，你沒有資格選擇用什么猛藥的后遺癥。先活下去才有資格談論后面的問題。因此，相對可控和有限的收賬成本較之生死，是不是先活過今天再說？否則，沒現金流續命，商權都被拿走了，企業都要關門大吉了，還要考慮收賬成本經濟與否是否有點本末倒置了呢？改革開放最大的紅利就是大部分都成為了有產階級，多多少少都是有家底的。這里的沒錢，是客戶拿出的投資賠光了墊光了，我們給的杠桿被當成投資甚至投機的籌碼，無法博取（高）收益了，所以客戶說的（投資）錢沒了。但是，客戶的壓箱底的錢有沒有？你問問周邊的朋友，誰會為了干工程傾其所有把家底都拿出來干。大家后面都有家庭，肯定要留個后路的。因為客戶也想活下去，至少生活條件不至于掉下來太多。這就遇到了兩難：你也想活，客戶也想活，一個是債權人，一個是債務人，一個是曾經為客戶墊款賒賬的銷售商，一個是為代理商貢獻業績購買設備的購機人，曾經是如此的兄弟情深，但現如今都面臨內外交困，要活下去的選擇？商業世界的是殘酷的，也是現實的。我相信答案在大家心里。所以，請管理好客戶的三個錢袋子：流動性資金、固定資產類、壓箱底的保本錢。這一輪，大家就看誰能捂住誰的錢袋子，也看能掏錢袋子掏到什么程度，掏出來多少。對于只看今天的人，相信是最不痛苦的人，因為當斷則斷，長痛不如短痛；對于既看今天也看昨天的人，相信很痛苦，因為有割舍，就意味著失去，但大概率會收藏夢想，保留火種，抓住當下的“確定性”；對于既看昨天又看今天還看明天的人，是最為痛苦和糾結的，因為想法太多！如何做，大家請點擊閱讀法閣君在618大會首發的《如何在銷售難+結款難+回款難的惡劣市場環境中活下來》以及法閣資管部負責人王世全老師的《如何回收大客戶應收賬款》課件。目前行業最大的問題就是渠道“無利可圖”了，現在不是掙多少，而是虧多少，少虧多少，能撐多久？中小挖已經全面失守，大挖的內卷已經開始。這樣的收益比如果依然按照現在權責利進行分工，將很有可能導致行業的代理制正面臨“死機”的風險。所以，行業的權責利結構有必要考慮進行優化或至少要正視這個問題了。有沒有這樣一種可能，工廠和代理商對于銷售服務回歸到商業的本質，把對市占率的考慮暫時放下，大家在商言商的窮盡一切可能先從掙錢保本、尋求利潤開始做起，一切從精兵簡政開始。對經銷商占用工廠的額度和貨款予以監管的同時，對于市場端有無可能充分放權，讓大家從陣地戰轉為游擊戰、運動戰，一切以打糧食保存有生力量為核心，把活下來作為當下的第一任務，而不是只有銷量沒有質量更沒有利潤的市占率。同時，廠商能否開始考慮啟用獨狼模式+外包模式，聚集更有產出比的精英和團隊，通過盈利分享或成本核減分利的角度，來最大程度激發超級個體的抗風險能力和打糧食能力，把單元體劃小，一切以產出為核心來組建營銷服務組織。不要以追求建制為目的，轉為以產出為核心來組建營銷服務隊伍。不需要自建的，完全可以依托行業專業的外部團隊來實施。以債權回收來舉例：惡性競爭下銷售端已經產生了巨額的應收賬款，我們的銷售和信審投入已經是高投入低產出了。如果我們在債權端再低效運行，那注定我們無路可走。所以，行業需要與高效合規的法律債權資管團隊來一次強強聯合，高效合規回款才是王道。工程機械信用銷售在金融機構的加持下，先后經歷了光大按揭模式+保險擔保→光大銀行按揭模式+廠商反擔保→融資租賃+廠商反擔保三個階段。工程機械銷售與金融業務的結合，為購機客戶提供了便利的融資方式，促進了制造商和經銷商銷售規模的擴大，但也導致了行業的過渡銷售和產能過剩，堆積了巨大的信用風險。其一，權責利分配嚴重失衡，經銷商一方無法承擔全部風險在工程機械信用銷售模式中，收益與風險極其不對等。經銷商是第一擔保人，是反擔保模式中風險的主要承擔者，但卻利潤最低，而金融機構與制造商毛利高，且不擔責。這種情況直接導致，在行業下行周期時，經銷商的經營所得必然無法覆蓋壞賬帶來的風險，從單一經銷商來看，擔保規模超過其凈資產數倍，經銷商擔保能力被極大程度透支，經銷商一旦出現風險，就會連鎖影響制造商與金融機構，出現系統性風險。其二，客戶履約評價失真，劣幣驅逐良幣，行業高質量發展面臨瓶頸。不少金融機構為了自身考核達標的目的，利用反擔保機制，要求經銷商為逾期客戶墊資，這導致不誠信的客戶永遠誠信，而誠信的客戶卻沒有任何獎勵，金融機構的征信獎懲機制淪為擺設。在此模式下，經銷商成為了最大的受害者，本就緊缺的現金流被逾期客戶的墊款所擠壓，產生了巨大的資金成本，加之周期下行時的反擔保追索機制，成為了最先被追償的對方。因此，每到周期下行，經銷商被起訴或被迫退出的案例層出不窮。即使勉強堅持的經銷商，也因為反擔保這個緊箍咒，以及制造商市占率的達摩劍，面臨做找死，不做出局的經營困局。作為第二順位的制造商，也深受其害。據公開數據顯示，已上市工程機械制造商因信用銷售產生的擔保規模占其凈資產的30%左右，未上市的制造商同樣的擔保規模為其凈資產的80%左右，經銷商同樣的擔保規模為凈資產的4倍左右。該指標不僅嚴重惡化了報表，影響了融資能力，更是遠超企業上市的指標紅線，我行業近兩年有一家制造商與一家經銷商為此被證券交易所勸退，IPO之路無法繼續。因為反擔保的原因，行業內的優秀企業無法借助資本市場做大做強，行業可持續發展堪憂。行業苦“擔保”久矣。在數字化、信用體系和法規體系建設日益完善的背景下，去制造商·經銷商擔保，金融機構履行資管本職，重新分配權責利眾望所歸。行業可以參照房地產與汽車信貸模式，廠商與經銷商作為引流機構，無需擔保；數字資產助力金融機構歸位盡責，專業化分工。在房產與汽車金融貸款業務中，制造商與經銷商只是信貸業務的引流機構，無需擔保，真正的審核人、管理人、處置人都是銀行，信貸規模大、壞賬風險小，個人信用記錄約束力強，這就是現實的、可參考的案例。同樣在海外，工程機械行業客戶信用購機也不涉及制造商與經銷商，僅是金融機構與借款人之間的業務關系。隨著數字化建設的發展，貸款人在各種平臺上的消費信用記錄都已經存在，這些數字資產有利于金融機構評估客戶的信貸需求與還款能力，做好過程管理。同時，通過和制造商、經銷商合作，可以在合法合規的前提下，通過廠商依法取得的客戶經營數據和履約數據，對客戶做信用評價，然后進行精準授信和獎懲；對于設備收回、評估與處置等問題，則可以委托經銷商、行業資管公司作為助貸機構來處理，由金融機構付費，既能實現貸款的閉環管理，也能發揮不同主體的專業度，還有效解決了風險與收益的分配問題。只有這樣回歸本質，中國的信用體系才能去偽存真，金融機構才能歸位盡責。同時，反擔保最大的問題是簡單粗暴，金融機構和制造商利用優勢地位設定了風險轉嫁機制，讓各方的權責利長期處于失衡狀態，沒有做到各負其責和專業最優。制造商的長處在于研發制造、經銷商的長處在于銷售和服務，金融機構的長處在于資金統籌和風控，但是在反擔保模式下，金融機構成了資金批發商，剩下的全部扔給了廠商，從而導致資源錯配和角色紊亂，進而引發了不良風險。所以，這次去除制造商和經銷商擔保，不是廠商要甩鍋，而是希望回到正常的商業軌道中，讓大家在各自最擅長的領域做好服務配套，強強聯合，共同推動工程機械行業的高質量發展。綜上所述，商事交易的本質在于合作互利、風險共擔，商業風險的規避應當有限度，不能將全部風險都轉嫁給其他主體，而自己無需承擔任何風險，否則不僅有悖公平原則，更不利于雙方誠實互信關系的建立。工程機械信用銷售模式亟待去制造商、經銷商擔保，創新風險收益分配機制，壓實對借款人的資信審核與管理，金融機構歸位盡責，工程機械行業才有可能高質量可持續發展。總之，銷售難+結款難+回款難已經是行業的常態，如果一直持續下去，就是系統性風險。當有限的市場容量不足以支撐現有的玩家，當現金流干涸資產價格貶值應收賬款又居高不下的情況下，不少行業從業者的實質性破產就會出現，到時候行業的潘多拉盒一定會打開。這一天或早或晚，必然出現，這是趨勢，這是規律，你我無法阻擋，不可改變。所以，我們如果做好深耕行業的準備，就抓緊自救吧，也許法閣君的建議不成熟，不準確。但是，如果能夠讓您或您的團隊或者您所在品牌，能夠開始思考如何應對本次行業危機，做好打持久戰的準備，法閣君也算為行業盡到了一點綿薄之力。總之，這一次將是斷舍離的開始，活下去成為了當下的最主要的KPI。本文來自法閣咨詢，作者任立華
