從增量市場進入存量市場，改變的不僅是整機銷量的下滑，設備開工率也下降嚴重，導致配件銷量縮水，庫存壓力增加，代理商和配件店都倍感焦慮。
增量市場時企業都不惜代價來保證客戶滿意，凡是有可能需要的維修配件都會存放進倉庫以備萬一。現在，這些配件都在倉庫里睡大覺。
這幾年，主機廠把市場重心轉移到海外，同樣的庫存戲碼又在海外重演，由于機型復雜，交貨期長，海外配件的呆滯問題更加嚴重，倉庫里堆滿了過剩、多余和呆滯的配件，同時用戶需要的配件又常常缺貨。幾年之后，庫存積壓和報廢問題就會暴露出來，我們最好從現在開始重視此事，持續不斷地進行庫存優化。
工程機械企業的配件庫存優化勢在必行
市場需求不斷變化，產品也在更新換代，一些配件出現呆滯和報廢難以避免。關鍵問題是，企業必須控制好配件庫存的浪費，在庫存成本和配件現貨率之間保持適當的平衡，存儲正確的配件及數量，并及時地實現庫存優化。否則，沒用的配件越積越多，最終會影響企業的現金流和存儲空間，造成損失并影響服務及時性。
庫存產生浪費的主要原因是盲目地增加配件，每當出現配件缺貨引起客戶投訴，管理層就會要求增加庫存。增加庫存沒錯，關鍵是增加什么配件？存放多少數量合適？多數企業只是根據經驗來管理庫存，浪費難以避免。
生活和工作中常見的優化方法有很多，例如：旅行中到達某個地點的最快路線，生產中根據產能滿足需求的最佳生產時間，設計中確定產品形狀和尺寸以實現最優材料成本，庫存計劃中確定配件的存儲數量以實現配件現貨率和庫存周轉率的最佳平衡等。
庫存優化說起來簡單，實際上制約因素很多，在約束條件下進行優化操作，對企業來說挑戰很大。
例如：如何處理呆滯庫存？自行消耗是不可能的，否則這些庫存就不會呆滯。企業一方面需要特價促銷來降庫存，另一方面供應商或主機廠需要建立配件退庫/換貨機制，讓這些配件在更大的市場里流動起來。
出于成本考慮，很多供應商或主機廠嚴格規定了訂貨間隔、最小訂單批量和訂單金額限制，這些約束條件常常迫使代理商和配件店遠離最佳訂貨點。例如：供應商規定免費送貨的起訂量是10萬元，每月銷量只有3萬元的小公司，庫存訂單的訂貨周期就不得不延長到3個月，這種做法雖然降低了運輸成本，卻無法應對市場需求的快速變化，極容易產生缺貨或呆滯。
根據三箱庫存計劃模型，縮短訂貨周期和交貨期對于代理商和配件店好處很多，不僅能夠更快地應對客戶需求的變化，還能降低庫存金額，減少呆滯風險。顯然，很多問題是我們自己造成的，最終是利益之爭，影響的卻是客戶。
如果服務價值鏈上各方不能協同合作，庫存優化就無法產生最佳結果。所以，各方需要把“共贏”放在重要位置，需要認真思考以下問題：
· 交貨期是否能夠縮短？還是已經最優？
· 企業是否做需求預測？根據軟件來確定庫存計劃？
· 最小訂單批量能否更改？
· 企業的庫存數據是否及時、準確、完整？
· 企業是否定期、有效地處置報廢庫存？
· 企業與上游供應商是否有退貨、換貨的政策？
· 庫存計劃人員受過專業培訓嗎？還是根據經驗來補充庫存？
· 現有的庫存政策和管理流程是否適當？
進一步優化交貨期，放寬退貨、換貨政策實施的條件，把客戶利益放在第一位，挑戰原有政策和流程的束縛，才有可能完成突破性的改進，實現真正的庫存優化。
否則，積壓的無效庫存將會日積月累，直到報廢那天產生巨大的損失，這期間無效庫存會一直占用資金和空間，還要定期盤庫、搬運、清點，造成更大的浪費。
很多企業配件庫存存在嚴重浪費，庫存優化可以節省多達50%的庫存支出，同時還能提升配件現貨率，回報非常高。可惜，
很多企業還沒有意識到配件庫存問題的嚴重性，或對此一籌莫展，認知阻礙了他們采取行動。
愛因斯坦說：“你不能用制造問題的思路來解決問題。”庫存問題不會自行消失，不論當前庫存狀態有多糟，采用正確的優化方法，每天進步一點點，企業的經營狀況就會得到改善。